ARRHH I - ANALISIS DE CURRICULUM - Clase 9

El currículum vitae es un documento donde se presenta en forma resumida información sobre el historial académico y experiencia profesional de una persona. Un currículum escrito con propiedad donde la persona pueda destacar sus puntos fuertes y relacionar sus conocimientos, aptitudes y experiencias con el puesto al cual está aspirando ocupar se convierte en una herramienta poderosa a la hora de encontrar empleo.

En definitiva constituye un resumen ordenado de datos y experiencias académicas, personales y laborales de un individuo. Se trataría por tanto de exponer de forma escrita y resumida todas las cuestiones referidas a formación, experiencia, intereses, datos personales y otros datos específicos que definen a una persona en relación con un puesto de trabajo.

El Análisis de Currículum es un método utilizado en la preselección para colocar puntuaciones o clasificar CV según el orden de importancia. Con esto se busca eliminar de forma sistematizada los CV que no poseen las características necesarias para aplicar al puesto. Al tener varios candidatos que cumplen con el perfil debemos utilizar otros criterios de filtro.

El análisis del CV sirve más para rechazar a aquellos individuos que no cumplen ciertas condiciones que para estimar predicciones sobre el rendimiento futuro en el puesto. Un procedimiento usual consiste en agrupar las solicitudes en tres categorías: las que cumplen los requisitos y el CV parece interesante, las que cumplen los requisitos pero el CV plantea dudas y las que no cumplen los requisitos y serían excluidas del proceso de selección.

Además de la clásica evaluación de funciones, posiciones y empresas donde han laborado los candidatos, existen varios procedimientos para realizar un buen Análisis Curricular, a pesar de la amplia variedad de tópicos podemos encontrar puntos en común:

• Composición Formal del CV. Si se encuentra ordenado, con la información necesaria, con fechas, bien distribuido en el espacio y con buena presentación.
• Ortografía. Dependiendo de la posición que se desea, la buena ortografía en el CV puede ser preferible o completamente indispensable.
• Espacio entre Empleos. Se calcula el lapso de tiempo transcurrido entre sus empleos. Con esto se puede determinar si fue "robado" por otra empresa en caso que no haya ningún espacio o el valor que posee en el Mercado Laboral.  Usualmente se considera muy negativo y uno de los principales factores de rechazo a las personas que se encuentran más de un año sin actividad laboral a menos que posean una excusa válida y explícita. Además podemos ver los espacios faltantes en tiempos que nos pueden decir sobre un trabajo que no quiso mencionar. De poco le puede servir que llegue a su empresa la persona más maravillosa del mundo si en unos meses se va a ir. Así pues, el curriculum y la persona han de reflejar la intención de permanecer. Lo peor es el curriculum de aquel que se sabe que si acude a una entrevista es porque está desesperado y que, en estos momentos se agarraría a un clavo ardiendo con tal de trabajar.
• Cantidad de Empleos. En estos tiempos existe una mayor movilidad laboral, pero se debe observar esto en conjunto con el espacio entre empleos y la duración en los empleos.
• Duración en los Empleos. Las personas que poseen más de tres meses son más valiosas al igual que los que poseen estabilidad laboral ya que han pasado por los filtros de otras empresas.
• Posiciones donde ha Laborado. Se evalúa los movimientos laterales positivamente si es hacia un mejor entorno laboral, al igual que los ascensos distribuidos entre empresas que puedan explicar la cantidad de empleos. Para convencer al seleccionador de que uno es realmente bueno, a pesar de que en su CV el epígrafe de EXPERIENCIA carezca de sentido lo mejor es dotarse de una gran cantidad de prácticas, o de trabajos que tengan relación en lo posible con las aspiraciones de cada uno. Y, por supuesto demostrar que hemos sido capaces de desarrollar nuestras habilidades en diferentes campos, habilidades que tienen alguna relación con el puesto ofertado.

CONTENIDO DE CURRICULUM

Antes de redactarlo, debemos tener en cuenta que debemos presentarnos a través de este documento, en forma clara y concisa. No debemos olvidar que el responsable del área de Recursos Humanos recibe cientos de estos ejemplares, y debemos lograr que se interese en el nuestro, como paso previo a una entrevista personal.

• INFORMACIÓN A INCLUIR – REGLAS GENERALES.

Datos Personales: Nombre, Dirección, Número telefónico y casilla electrónica (Nota: Estado civil, nacionalidad,  edad, género, documento de identidad… no son necesarios a menos que existan razones específicas para incluir dicha información)

Educación: Los grados de mayor relevancia van primeros.

Especialidad, fechas, nombre de la institución. (No es necesario incluir estudios escolares, salvo que lo considere relevante o positivo en la evaluación según el cargo y la organización)

Experiencia Laboral. Orden cronológico inverso, Se puede incluir toda la experiencia, voluntaria, pagada, vinculada o no a la profesión, Mencione sector de actividad de la organización y área en la que laboró. Describa su experiencia en función  a logros o habilidades específicas adquiridas.

Otras Habilidades. Existen habilidades que pueden resultar  relevantes: conocimientos de software, de idiomas, entre otros.

Actividades Extracurriculares

Referencias Personales. De presentarlas, en nuestro medio es recomendable presentar tres referencias, preferentemente de empleadores, otra opción son referencias académicas. Deben identificarse con el centro de labores y el cargo, Asegúrese de que las personas señaladas los tengan presentes y tengan una opinión muy favorable de Ud. Si no las solicitan, puede introducir la frase: “disponibles a solicitud”

• DISPOSICION.- Generalmente no más de dos páginas. Las excepciones pueden darse en CV dirigidos al entorno académico. La información ubicada en la primera página tiene mayor impacto.

• PASOS PARA ELABORAR UN CURRICULUM.

Arme la estructura de su Curriculum Vitae. Escriba sus datos personales, y datos de formación académica. Reúna la información básica de su experiencia, nombre de la organización, rubro de actividad, fechas, cargos ocupados.

Analice orientándose al mercado. Investigue el tipo de empleo que busca y ubique las habilidades que debe evidenciar. Ubique sus habilidades relevantes y relaciónelas con las actividades desarrolladas.

Revisión: La redacción ¿es clara? La terminología ¿está dirigida al mercado o comprensible solo por el que conoce el centro de estudios? Revisión gramatical y ortográfica (tildes, mayúsculas) La composición visual ¿permite dirigirse a las ideas principales con facilidad? ¿Atrae leerlo? De manera general ¿qué impresión transmite? ¿Un profesional bueno, muy bueno o excelente?

• LENGUAJE EFECTIVO.- Escoja palabras con impacto para describir logros o habilidades. Utilice verbos de acción.  Por ejemplo: Gerencié, Incrementé, Coordiné, Supervisé, Dirigí, Alcancé, Persuadí, Organicé, Desarrollé, Investigué, Implementé, Produje, Reduje… Inicie  las oraciones con los verbos de acción.  Utilice oraciones cortas.  Esto crea el efecto de un Curriculum Vitae contundente y conciso. Utilice un lenguaje positivo. Debe vender imagen.
• EL PERFIL PROFESIONAL. Señala la formación  profesional y las principales habilidades, experiencias o intereses en no más de tres líneas. Permite llamar la atención del lector y enfocar las habilidades e intereses del candidato. Un perfil mal escrito puede causar una primera mala impresión y descalificar al candidato. Debe ser corto. No más de tres líneas. Especialmente útil para profesionales que han desarrollado alguna especialidad o que por su experiencia o estudios complementarios cuenten con habilidades desarrolladas distintas a las de su profesión.

CARTA DE PRESENTACION

Muchas personas envían su currículum a una compañía sin carta de presentación, lo cual es un error.  Es importante la carta de presentación, ya que, como su nombre lo indica, es una presentación inicial del currículum vitae y donde se explique aspectos que tal vez en el currículo sólo se mencionen de forma muy breve o resumida. Si la carta de presentación ha sido redactada de forma adecuada e impactante, permite que el lector se sienta atraído y animado para leer el currículum.

Esta carta deberá estar dirigida a la persona nombrada en el anuncio en caso de que éste respondiendo a uno de ellos y a menudo resulta útil mencionar dónde vio el anuncio de la vacante.

Si se está enviando la carta sólo por si acaso la empresa tiene alguna vacante, se recomienda intentar descubrir el nombre de la persona adecuada para dirigir la carta (generalmente el gerente de recursos humanos y, si no existe en la empresa esa posición, el gerente de administración o, si se trata de una empresa pequeña, el gerente general).

LA CARTA DE PRESENTACIÓN Y SU ESTRUCTURA:

La carta de presentación se estructura de la siguiente manera:

• Primer párrafo.- Explique la razón del envío del curriculum vitae si es un candidato se presenta con base a una oferta publicada en un medio (prensa, radio, etc.) o si es un candidato espontáneo para futuras selecciones en la empresa a la que se dirige. 
• Segundo párrafo.- Explique cómo sus conocimientos y/o experiencia están relacionados al puesto al que aspira ocupar o destaque aquellos puntos fuertes que podrían convertirlo en un candidato ideal para futuras selecciones. Inclusive puede indicar su visión del puesto que está solicitando (es decir, cómo enfocaría usted el trabajo)
• Tercer párrafo.- Indique, su deseo de concertar una entrevista o su interés para lograr una futura comunicación. Igualmente, debe indicar aquí su número de teléfono, móvil o correo electrónico.
• Último párrafo.- Debe despedirse de una manera cortés.

D.O - CAMBIO PLANEADO DE KURT LEWIN - Clase 3

Pocas personas han tenido un impacto tan profundo sobre la teoría y la práctica de la organización social y la psicología como Kurt Lewin para ilustrar sobre el desarrollo del cambio planificado. Lewin pretende explicar el comportamiento humano en toda su complejidad, es decir, quiere tomar en cuenta todas las fuerzas, a veces contrapuestas, que se dan en la actuación de un individuo o de un grupo, en un momento determinado. Para ello concibe ese comportamiento en el marco de un “campo de fuerzas” (o de un espacio psicológico o de vida) lo que significa que las personas y su entorno (sus circunstancias) son vistas como una constelación de factores interdependientes. No son las propiedades aisladas de una persona y de aquello que la rodea o lo que explica su comportamiento, sino la relación mutua entre la totalidad de los factores que comprende el espacio vital de esa persona. Esos factores abarcan la condición momentánea de la vida de un individuo o de un grupo, así como su estructura y su entorno. La estructura dinámica de un grupo resulta de la reacción de cada uno de sus miembros en relación con todos los miembros del grupo en una situación dada.

Teniendo en cuenta estas ideas, vemos que lo que sucede en un momento de la vida de una persona, o de un grupo, es el resultante de un campo de fuerzas opuestas. A través de la mutua presión que éstos ejercen se consigue un punto de equilibrio. Al que Lewin denominó “equilibrio cuasi estacionario”, el cual es la resultante que se traduce en la actuación, expectativas, ideas, o el clima que se producen en una situación concreta. Sin embargo, ese punto de equilibrio puede ser modificado en el momento en que se alteren los componentes de las fuerzas actuantes o en litigio. De ahí que sea posible cambiar una situación y orientarla en una dirección deseada, si se actúa convenientemente sobre las fuerzas que conforman un “campo”. Por ejemplo, el nivel de desempeño de un grupo de trabajo podría ser estable porque las normas del grupo que lo sostienen son equivalentes a las presiones del supervisor para alcanzar niveles más altos. Podemos elevar el nivel modificando las normas del grupo para apoyar niveles superiores de desempeño o intensificar las presiones del supervisos para alcanzarlos. Mediante el análisis del campo de fuerzas, se pueden identificar las fuerzas presente en él para, posteriormente, instrumentalizar un plan de acción encaminado a influir en esas fuerzas, y por lo tanto, a modificar el punto de equilibrio de acuerdo a nuestros propósitos. Se ve, por tanto, la importancia que puede tener esta concepción del “campo de fuerzas” para la promoción de unos procesos de cambio que quieran ser inducidos en una dirección determinada.

Lewin propuso que, al modificar estas fuerzas que mantienen el statu quo, se producen menos tensión y resistencia que al intensificar las fuerzas de cambio. De allí que sea una estrategia más efectiva. En sus estudios, Lewin observó que para lograr cambios efectivos los individuos se enfrentan con dos grandes obstáculos:

• En primer lugar, no están dispuestos (o no pueden) modifica las conductas arraigadas desde mucho tiempo atrás.
• En segundo lugar, que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve periodo de intentar hacer las cosas de forma diferente los individuos, a menudo, vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.

Para Lewin este proceso se compone de tres pasos: descongelar, avance o cambio y recongelación.

1. El Descongelamiento

El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o prácticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la organización resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.

Cuando se les hace las siguientes preguntas a diferentes médicos: “¿Cuándo la gente va al médico?”. Las respuestas generales son: Cuando no le queda más remedio; Cuando no se sienten bien y quieren mejorar; y Cuando se sienten bien y quieren mantenerse. Con las organizaciones pasa lo mismo, según diversas investigaciones, las empresas se deciden a emprender cambios cuando: están muy mal y tienen temor de “perecer”; cuando están “regular” y quieren mejorar; cuando están muy bien posicionadas y quieren mantenerse.

Para que la gente se decida a iniciar, o asumir, un cambio, primero hay que lograr que sientan insatisfacción con el “estado actual”; en segundo lugar, que tengan motivación para alcanzar el “estado deseado” que alcanzarían con el cambio. En cualquiera de estos dos estados, el agente de cambio, que puede ser un gerente, un consultor (externo o interno), o una combinación de ambos, utilizan alguno de estos tres sentimientos o situaciones: el temor, el deseo de mejoramiento, o la aspiración de mantenerse como los mejores.

2. Introducción de los cambios

Esta etapa comprende los procesos a través de los cuales se aprenden e introducen los nuevos comportamientos. Incluye, la formación y entrenamiento de la gente, el establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinación de la visión, los objetivos, las estrategias y los planes de acción que deberán desarrollarse. Un papel importante en este paso es la identificación y designación de agentes de cambio, grupos especiales, y otras formas de trabajo que permitan llegar a todos los niveles de la organización.

Para que el cambio tenga lugar, no es suficiente que exista una motivación y disposición favorables. Muchas veces sabemos que algo anda mal y lo aceptamos, pero no sabemos qué hacer. El descongelamiento debe proporcionar nuevas fuentes de información y nuevos conceptos que permitan ver la situación de otra forma para poder “reestructurarla”.

Schein propone dos mecanismos por medio de los cuales la información que recibimos nos permite reestructurar la manera en que percibimos las cosas:

• el primero, es seleccionar un modelo con el cual nos identifiquemos, para utilizarlo como guía u orientación en el proceso de cambio;
• el segundo, explorar nuestro propio entorno, para encontrar nuevas posibilidades.

Se reconoce que el proceso de interiorización de nuevos objetivos es a menudo muy difícil, y generalmente requiere del promotor mucha creatividad para ayudar a otras personas a convertir motivaciones externas (generales) en internas (concretas y personales) que las induzcan a aceptar el cambio propuesto.

3. Recongelamiento

El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la experiencia, es decir la repetición del comportamiento, que se convierte en nuevos hábitos. Los subprocesos implicados en esto exigen un ambiente apropiado y favorable (por ejemplo, la aprobación de los directivos principales), y suelen ir acompañados de la elevación de la autoestima de las personas que experimentan el cambio, como sensación de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea.

Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del recongelamiento, se estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas, elogios, etc.) para acelerar el proceso de instrucción. En etapas posteriores, utilizar estímulos intermitentes o aislados, para evitar que las pautas de comportamiento recién adquiridas se vayan perdiendo.

Un aspecto importante en este proceso es la adaptación de los criterios de evaluación del desempeño y la entrega de recompensas en correspondencia con los nuevos patrones. Si se desea desarrollar una cultura de calidad, no se puede seguir dando las recompensas por la reducción de los costos. Otro factor, es el papel del ejemplo, los jefes tienen que constituir los modelos principales de los nuevos comportamientos.