D.O - CAMBIO PLANEADO DE KURT LEWIN - Clase 3

Pocas personas han tenido un impacto tan profundo sobre la teoría y la práctica de la organización social y la psicología como Kurt Lewin para ilustrar sobre el desarrollo del cambio planificado. Lewin pretende explicar el comportamiento humano en toda su complejidad, es decir, quiere tomar en cuenta todas las fuerzas, a veces contrapuestas, que se dan en la actuación de un individuo o de un grupo, en un momento determinado. Para ello concibe ese comportamiento en el marco de un “campo de fuerzas” (o de un espacio psicológico o de vida) lo que significa que las personas y su entorno (sus circunstancias) son vistas como una constelación de factores interdependientes. No son las propiedades aisladas de una persona y de aquello que la rodea o lo que explica su comportamiento, sino la relación mutua entre la totalidad de los factores que comprende el espacio vital de esa persona. Esos factores abarcan la condición momentánea de la vida de un individuo o de un grupo, así como su estructura y su entorno. La estructura dinámica de un grupo resulta de la reacción de cada uno de sus miembros en relación con todos los miembros del grupo en una situación dada.

Teniendo en cuenta estas ideas, vemos que lo que sucede en un momento de la vida de una persona, o de un grupo, es el resultante de un campo de fuerzas opuestas. A través de la mutua presión que éstos ejercen se consigue un punto de equilibrio. Al que Lewin denominó “equilibrio cuasi estacionario”, el cual es la resultante que se traduce en la actuación, expectativas, ideas, o el clima que se producen en una situación concreta. Sin embargo, ese punto de equilibrio puede ser modificado en el momento en que se alteren los componentes de las fuerzas actuantes o en litigio. De ahí que sea posible cambiar una situación y orientarla en una dirección deseada, si se actúa convenientemente sobre las fuerzas que conforman un “campo”. Por ejemplo, el nivel de desempeño de un grupo de trabajo podría ser estable porque las normas del grupo que lo sostienen son equivalentes a las presiones del supervisor para alcanzar niveles más altos. Podemos elevar el nivel modificando las normas del grupo para apoyar niveles superiores de desempeño o intensificar las presiones del supervisos para alcanzarlos. Mediante el análisis del campo de fuerzas, se pueden identificar las fuerzas presente en él para, posteriormente, instrumentalizar un plan de acción encaminado a influir en esas fuerzas, y por lo tanto, a modificar el punto de equilibrio de acuerdo a nuestros propósitos. Se ve, por tanto, la importancia que puede tener esta concepción del “campo de fuerzas” para la promoción de unos procesos de cambio que quieran ser inducidos en una dirección determinada.

Lewin propuso que, al modificar estas fuerzas que mantienen el statu quo, se producen menos tensión y resistencia que al intensificar las fuerzas de cambio. De allí que sea una estrategia más efectiva. En sus estudios, Lewin observó que para lograr cambios efectivos los individuos se enfrentan con dos grandes obstáculos:

• En primer lugar, no están dispuestos (o no pueden) modifica las conductas arraigadas desde mucho tiempo atrás.
• En segundo lugar, que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve periodo de intentar hacer las cosas de forma diferente los individuos, a menudo, vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.

Para Lewin este proceso se compone de tres pasos: descongelar, avance o cambio y recongelación.

1. El Descongelamiento

El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o prácticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la organización resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.

Cuando se les hace las siguientes preguntas a diferentes médicos: “¿Cuándo la gente va al médico?”. Las respuestas generales son: Cuando no le queda más remedio; Cuando no se sienten bien y quieren mejorar; y Cuando se sienten bien y quieren mantenerse. Con las organizaciones pasa lo mismo, según diversas investigaciones, las empresas se deciden a emprender cambios cuando: están muy mal y tienen temor de “perecer”; cuando están “regular” y quieren mejorar; cuando están muy bien posicionadas y quieren mantenerse.

Para que la gente se decida a iniciar, o asumir, un cambio, primero hay que lograr que sientan insatisfacción con el “estado actual”; en segundo lugar, que tengan motivación para alcanzar el “estado deseado” que alcanzarían con el cambio. En cualquiera de estos dos estados, el agente de cambio, que puede ser un gerente, un consultor (externo o interno), o una combinación de ambos, utilizan alguno de estos tres sentimientos o situaciones: el temor, el deseo de mejoramiento, o la aspiración de mantenerse como los mejores.

2. Introducción de los cambios

Esta etapa comprende los procesos a través de los cuales se aprenden e introducen los nuevos comportamientos. Incluye, la formación y entrenamiento de la gente, el establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinación de la visión, los objetivos, las estrategias y los planes de acción que deberán desarrollarse. Un papel importante en este paso es la identificación y designación de agentes de cambio, grupos especiales, y otras formas de trabajo que permitan llegar a todos los niveles de la organización.

Para que el cambio tenga lugar, no es suficiente que exista una motivación y disposición favorables. Muchas veces sabemos que algo anda mal y lo aceptamos, pero no sabemos qué hacer. El descongelamiento debe proporcionar nuevas fuentes de información y nuevos conceptos que permitan ver la situación de otra forma para poder “reestructurarla”.

Schein propone dos mecanismos por medio de los cuales la información que recibimos nos permite reestructurar la manera en que percibimos las cosas:

• el primero, es seleccionar un modelo con el cual nos identifiquemos, para utilizarlo como guía u orientación en el proceso de cambio;
• el segundo, explorar nuestro propio entorno, para encontrar nuevas posibilidades.

Se reconoce que el proceso de interiorización de nuevos objetivos es a menudo muy difícil, y generalmente requiere del promotor mucha creatividad para ayudar a otras personas a convertir motivaciones externas (generales) en internas (concretas y personales) que las induzcan a aceptar el cambio propuesto.

3. Recongelamiento

El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la experiencia, es decir la repetición del comportamiento, que se convierte en nuevos hábitos. Los subprocesos implicados en esto exigen un ambiente apropiado y favorable (por ejemplo, la aprobación de los directivos principales), y suelen ir acompañados de la elevación de la autoestima de las personas que experimentan el cambio, como sensación de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea.

Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del recongelamiento, se estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas, elogios, etc.) para acelerar el proceso de instrucción. En etapas posteriores, utilizar estímulos intermitentes o aislados, para evitar que las pautas de comportamiento recién adquiridas se vayan perdiendo.

Un aspecto importante en este proceso es la adaptación de los criterios de evaluación del desempeño y la entrega de recompensas en correspondencia con los nuevos patrones. Si se desea desarrollar una cultura de calidad, no se puede seguir dando las recompensas por la reducción de los costos. Otro factor, es el papel del ejemplo, los jefes tienen que constituir los modelos principales de los nuevos comportamientos.

ARRHH I - SELECCION DE PERSONAL - Clase 8

INTRODUCCION

La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene luego del reclutamiento. Éste y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva.

Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos mínimos que el cargo exige. La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. En consecuencia, el objetivo específico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización.

En selección de personal las personas no se fabrican: vienen hechas. Nuestra tarea es comprender tanto necesidades como posibilidades, para orientar al cliente sobre la mejor forma posible de dar solución a su pedido.

CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Un dicho popular afirma que la selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. Adecuación del hombre al cargo

b. Eficiencia del hombre en el cargo

IMPORTANCIA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN

El proceso de reclutamiento y selección consiste en una serie de pasos lógicos a través de los cuales se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idóneas para ocupar una vacante.

Por medio de la selección de personal la organización puede saber quiénes de los solicitantes que se presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser contratados para que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne. Este proceso implica igualar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las especificaciones del puesto. Cuando la selección no se realiza bien el departamento de Recursos Humanos no logra los objetivos determinados anteriormente, asimismo, una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el éxito de la organización.

APROXIMACION AL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL DESDE LA PERSPECTIVA DE UN PSICOLOGO. LA TAREA Y SU CONTEXTO

El aporte del psicólogo a la tarea de la selección de personal consiste en ampliar la visión acerca de los recursos que las personas pueden aportar en el desempeño de una función determinada y en un contexto específico.

La tarea de selección de personal implica contar con conocimientos sobre dos campos: sobre la organización o empresa, y sobre el contexto social del que forma parte, con el fin de satisfacer a la primera de acuerdo a las posibilidades existentes en el segundo. A partir de allí, el psicólogo realizará una lectura diagnóstica y pronostica de candidatos posibles, considerando sus aspectos actuales y potenciales.

El selector de personal debe contar con conocimientos y habilidades en dos áreas básicas: contextuales y específicas. Los conocimientos contextuales tienen que ver con un conocimiento acerca del sistema empresarial (la cultura organizacional) y acerca del sistema social (mercado de trabajo, fuentes de convocatoria). La habilidad contextual está formada por habilidades interaccionales. Los conocimientos específicos se centran en capacidades y conocimientos para percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades. Incluye los recursos técnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las características de la "posición".

FASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

1. Recepción preliminar de solicitudes.- La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinión de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos válidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtención de datos sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.
2. Pruebas de Idoneidad.- Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias. En un proceso de selección de personal las Pruebas Psicológicas usualmente evalúan cuatro aspectos: Inteligencia, Intereses Vocacionales, Personalidad y Habilidades específicas. En los test de Inteligencia los posibles resultados permitirán identificar el nivel de inteligencia de los postulantes. En las pruebas de personalidad el resultado permitirá identificar postulantes con trastornos del comportamiento que afecten directamente su desempeño en el trabajo. Por ejemplo los trastornos que deberían ser descartados serian: sin trastornos mentales orgánicos, sin trastornos mentales producidos por el consumo de sustancias, sin esquizofrenia, trastorno esquizotípico y trastornos de ideas delirantes, el resto de los trastornos del comportamiento no tendrían una afectación directa en el trabajo y negarle el empleo a una persona por dicha condición probablemente sería discriminación. En las pruebas de intereses vocacionales el resultado que nos interesa es identificar: Intereses vocacionales en actividades administrativas, actividades de trabajo social, etc. Todas ellas de acuerdo al puesto que se pretende evaluar.En las pruebas de habilidades específicas podemos evaluar por ejemplo: habilidad para la venta, habilidad para la docencia, capacidad de concentrarse por largos periodos, etc. Tambien las Pruebas Psicotécnicas son instrumentos para evaluar el nivel de desarrollo de determinadas capacidades y aptitudes. Cuando se aspira a un puesto de trabajo, ya sea en el ámbito privado o nos enfrentamos a una oposición para conseguir un empleo en la administración,  normalmente debemos pasar por  un proceso de selección. En todo proceso de selectivo las pruebas psicotécnicas constituyen uno de los instrumentos más utilizados, ya que permiten evaluar, de forma objetiva, un amplio abanico de capacidades.
3. Entrevista de Selección.- La entrevista de seleccón consiste en una conversación formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas. Permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
4. Verificación de datos y Referencias.- Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
5. Examen Médico.- Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidente, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
6. Entrevista con el supervisor.- El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas. En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa. Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.
7. Descripción realista del puesto.- Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar. Para prevenir la reacción “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo. Los trabajos de varios investigadores han demostrado que la tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos.
8. Decisión de contratar.- La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato, para su consideración y decisión.