Pocas personas han tenido un impacto tan profundo sobre la teoría y la práctica de la organización social y la psicología como Kurt Lewin para ilustrar sobre el desarrollo del cambio planificado. Lewin pretende explicar el comportamiento humano en toda su complejidad, es decir, quiere tomar en cuenta todas las fuerzas, a veces contrapuestas, que se dan en la actuación de un individuo o de un grupo, en un momento determinado. Para ello concibe ese comportamiento en el marco de un “campo de fuerzas” (o de un espacio psicológico o de vida) lo que significa que las personas y su entorno (sus circunstancias) son vistas como una constelación de factores interdependientes. No son las propiedades aisladas de una persona y de aquello que la rodea o lo que explica su comportamiento, sino la relación mutua entre la totalidad de los factores que comprende el espacio vital de esa persona. Esos factores abarcan la condición momentánea de la vida de un individuo o de un grupo, así como su estructura y su entorno. La estructura dinámica de un grupo resulta de la reacción de cada uno de sus miembros en relación con todos los miembros del grupo en una situación dada.
Teniendo en cuenta estas ideas, vemos que lo que sucede en un momento de la vida de una persona, o de un grupo, es el resultante de un campo de fuerzas opuestas. A través de la mutua presión que éstos ejercen se consigue un punto de equilibrio. Al que Lewin denominó “equilibrio cuasi estacionario”, el cual es la resultante que se traduce en la actuación, expectativas, ideas, o el clima que se producen en una situación concreta. Sin embargo, ese punto de equilibrio puede ser modificado en el momento en que se alteren los componentes de las fuerzas actuantes o en litigio. De ahí que sea posible cambiar una situación y orientarla en una dirección deseada, si se actúa convenientemente sobre las fuerzas que conforman un “campo”. Por ejemplo, el nivel de desempeño de un grupo de trabajo podría ser estable porque las normas del grupo que lo sostienen son equivalentes a las presiones del supervisor para alcanzar niveles más altos. Podemos elevar el nivel modificando las normas del grupo para apoyar niveles superiores de desempeño o intensificar las presiones del supervisos para alcanzarlos. Mediante el análisis del campo de fuerzas, se pueden identificar las fuerzas presente en él para, posteriormente, instrumentalizar un plan de acción encaminado a influir en esas fuerzas, y por lo tanto, a modificar el punto de equilibrio de acuerdo a nuestros propósitos. Se ve, por tanto, la importancia que puede tener esta concepción del “campo de fuerzas” para la promoción de unos procesos de cambio que quieran ser inducidos en una dirección determinada.
Lewin propuso que, al modificar estas fuerzas que mantienen el statu quo, se producen menos tensión y resistencia que al intensificar las fuerzas de cambio. De allí que sea una estrategia más efectiva. En sus estudios, Lewin observó que para lograr cambios efectivos los individuos se enfrentan con dos grandes obstáculos:
- En primer lugar, no están dispuestos (o no pueden) modifica las conductas arraigadas desde mucho tiempo atrás.
- En segundo lugar, que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve periodo de intentar hacer las cosas de forma diferente los individuos, a menudo, vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.
Para Lewin este proceso se compone de tres pasos: descongelar, avance o cambio y recongelación.
1. El Descongelamiento
El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o prácticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la organización resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.
Cuando se les hace las siguientes preguntas a diferentes médicos: “¿Cuándo la gente va al médico?”. Las respuestas generales son: Cuando no le queda más remedio; Cuando no se sienten bien y quieren mejorar; y Cuando se sienten bien y quieren mantenerse. Con las organizaciones pasa lo mismo, según diversas investigaciones, las empresas se deciden a emprender cambios cuando: están muy mal y tienen temor de “perecer”; cuando están “regular” y quieren mejorar; cuando están muy bien posicionadas y quieren mantenerse.
Para que la gente se decida a iniciar, o asumir, un cambio, primero hay que lograr que sientan insatisfacción con el “estado actual”; en segundo lugar, que tengan motivación para alcanzar el “estado deseado” que alcanzarían con el cambio. En cualquiera de estos dos estados, el agente de cambio, que puede ser un gerente, un consultor (externo o interno), o una combinación de ambos, utilizan alguno de estos tres sentimientos o situaciones: el temor, el deseo de mejoramiento, o la aspiración de mantenerse como los mejores.
2. Introducción de los cambios
Esta etapa comprende los procesos a través de los cuales se aprenden e introducen los nuevos comportamientos. Incluye, la formación y entrenamiento de la gente, el establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinación de la visión, los objetivos, las estrategias y los planes de acción que deberán desarrollarse. Un papel importante en este paso es la identificación y designación de agentes de cambio, grupos especiales, y otras formas de trabajo que permitan llegar a todos los niveles de la organización.
Para que el cambio tenga lugar, no es suficiente que exista una motivación y disposición favorables. Muchas veces sabemos que algo anda mal y lo aceptamos, pero no sabemos qué hacer. El descongelamiento debe proporcionar nuevas fuentes de información y nuevos conceptos que permitan ver la situación de otra forma para poder “reestructurarla”.
Schein propone dos mecanismos por medio de los cuales la información que recibimos nos permite reestructurar la manera en que percibimos las cosas:
- el primero, es seleccionar un modelo con el cual nos identifiquemos, para utilizarlo como guía u orientación en el proceso de cambio;
- el segundo, explorar nuestro propio entorno, para encontrar nuevas posibilidades.
Se reconoce que el proceso de interiorización de nuevos objetivos es a menudo muy difícil, y generalmente requiere del promotor mucha creatividad para ayudar a otras personas a convertir motivaciones externas (generales) en internas (concretas y personales) que las induzcan a aceptar el cambio propuesto.
3. Recongelamiento
El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la experiencia, es decir la repetición del comportamiento, que se convierte en nuevos hábitos. Los subprocesos implicados en esto exigen un ambiente apropiado y favorable (por ejemplo, la aprobación de los directivos principales), y suelen ir acompañados de la elevación de la autoestima de las personas que experimentan el cambio, como sensación de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea.
Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del recongelamiento, se estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas, elogios, etc.) para acelerar el proceso de instrucción. En etapas posteriores, utilizar estímulos intermitentes o aislados, para evitar que las pautas de comportamiento recién adquiridas se vayan perdiendo.
Un aspecto importante en este proceso es la adaptación de los criterios de evaluación del desempeño y la entrega de recompensas en correspondencia con los nuevos patrones. Si se desea desarrollar una cultura de calidad, no se puede seguir dando las recompensas por la reducción de los costos. Otro factor, es el papel del ejemplo, los jefes tienen que constituir los modelos principales de los nuevos comportamientos.
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